Kommen Führungskräfte mit Ellenbogen weiter oder mit Teamgeist? Der öffentliche Diskurs suggeriert, dass sich am Ende der Rücksichtsloseste durchsetzt. Ein Blick in die Verhaltensökonomie und Arbeitspsychologie zeichnet aber ein differenzierteres Bild.
Kooperation
Rein eigennütziges Verhalten rechnet sich seltener, als es scheint. Eine Meta-Analyse aller Studien zur „Dunklen Triade" von 1951 bis 2011 zeigt: Menschen mit ausgeprägtem Machiavellismus oder Psychopathie täuschen zwar häufiger, erbringen dabei aber messbar geringere Leistungen als kooperative Kollegen. Führungskräfte mit psychopathischen oder machiavellistischen Zügen senken nach einer Studie der Universität Bamberg zudem nachweislich Arbeitszufriedenheit und Karrierechancen ihrer Mitarbeiter.
Kooperation hat aber auch eine Kehrseite, wie ein Experiment der beiden Buchautoren Matthias Sutter und Martin Kocher („Gemeinsam stark“) bei der Schweizer Armee zeigte. Innerhalb einer Einheit galt Kooperation als starke Norm, Trittbrettfahrer wurden sanktioniert. Konkurrierten jedoch zwei Einheiten um einen Bonus, bestraften Probanden Mitglieder der gegnerischen Gruppe deutlich häufiger dafür, dass diese untereinander kooperierten. Starker interner Teamgeist kann also nach außen in Abschottung umschlagen – ein Muster, das sich auch auf Abteilungsrivalitäten übertragen lässt.
Anhand von Beispielen aus Sport, Forschung, Wirtschaft und Politik zeigen Sutter und Kocher, dass Vertrauen die entscheidende Voraussetzung gelingender Zusammenarbeit ist. Dauerhaft funktioniert Kooperation dabei nur mit glaubwürdigen Sanktionen bei Regelbrüchen.
Sutters Kernthese: In einer arbeitsteiligen Wirtschaft entsteht Erfolg selten allein. Wer Konflikte moderieren, Kompromisse finden und im Team agieren kann, kommt nachweislich schneller voran. Ein einfacher Test: „Zu wem gehen Sie, wenn Sie ein berufliches Problem haben?“ Wer niemanden nennen kann, ist schlecht vernetzt – solche Teams sind unzufriedener und wechseln häufiger den Job. Auch auf Unternehmensebene gilt: Eine kooperative Kultur korreliert mit höherer Profitabilität. Eine Studie der Universität Köln über eine Bäckereikette zeigt es konkret: Ein an gemeinsame Arbeitsstunden gekoppelter Teambonus steigerte messbar Kooperation und Umsatz.
Wer beruflich vorankommen will, fährt also im Regelfall besser, wenn er verlässlich kooperiert, Vertrauen investiert statt zu kontrollieren, und sich als jemand positioniert, an den sich Kollegen bei Problemen wenden können. Das zahlt sich in Zufriedenheit, Netzwerk und – über den gesamten Berufsverlauf hinweg – auch im Gehalt aus.
Rezept bis an die Spitze
Eine Einschränkung bleibt jedoch, und sie ist entscheidend: Studien und auch die Praxis zeigen, dass der positive Effekt von Kooperation an der Spitze der Erfolgsverteilung schwächer wird. Genau dort häufen sich andere Persönlichkeitsmerkmale. Eine deutsche Untersuchung im Top-Management beziffert die Häufigkeit von Narzissmus auf 53,6 Prozent, Machiavellismus auf 27,5 Prozent und subklinische Psychopathie auf 9,7 Prozent, alles deutlich über den Werten der Allgemeinbevölkerung. Schätzungen zur Häufigkeit klinisch relevanter Psychopathie unter Top-Führungskräften schwanken zwischen 3,5 und 21 Prozent, gegenüber rund einem Prozent in der Bevölkerung.
Allerdings relativieren andere Studien die Schlagzeile vom „Psychopathen-Chef" auch wieder: Populäre Zahlen wie „jeder fünfte CEO" seien überzeichnet (Iowa State University). Auch eine Untersuchung der WU Wien an CEOs großer Betrugsfälle fand zwar überdurchschnittliche, aber keine klinisch diagnostizierbaren Psychopathie-Werte (WU Wien). Und ausgerechnet Psychopathie selbst korreliert in mehreren Studien negativ mit subjektivem Berufserfolg – anders als Narzissmus, der beim Aufstieg tatsächlich hilft, ohne die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu schmälern.
Fazit: Kooperation ist über nahezu die gesamte Karriereleiter hinweg die überlegene Strategie. Ganz oben jedoch, an der Spitze der Pyramide, verschiebt sich das Spielfeld: Selbstbewusstes, narzisstisches Auftreten wird dort eher belohnt. Echte Psychopathie zahlt sich hingegen auch dort seltener aus, als der Mythos behauptet. Verlässlich kooperieren, aber die eigene Leistung sichtbar machen, statt stillschweigend darauf zu vertrauen, dass sie von allein auffällt, ist eine zentrale Empfehlung aus allen Forschungsergebnissen.
